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裝飾工程施工項目管理中的難點和應(yīng)對策略
在我們國家隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，WTO已加入多年，二十一世紀知識經(jīng)濟、管理時代的隨之來臨。面對新的形勢，新的挑戰(zhàn)，國內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。隨著我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展,市場競爭也日趨激烈，建筑市場的雙面效應(yīng)給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利、超額利潤的時期已不復(fù)存在。企業(yè)已步進一個微利時代，這將要求項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量、進度、成本三大目標的控制，加強協(xié)調(diào)好甲、乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。在微利時代，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)今迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
管理！什么叫管理？管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達到預(yù)期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個星級酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，即能在利已的同時，也更好地利國，利人，取得一種動態(tài)的平衡，達到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何?！?
在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本、財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng)工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時主要還是行政命令來調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預(yù)測意識要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。
這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力?，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個部分：
一、砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下??！對不起！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍，就是公開招標，自由競爭，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價者中標。
二、壓工期：無定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。
三、墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預(yù)付款，甲方要等施工進場施工一定量時才按量付款。現(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標。
四、不平等條款：隨著時代．經(jīng)濟的發(fā)展，建設(shè)單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。
市場有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場規(guī)范面有如下幾點：
1.業(yè)主負責(zé)制：建設(shè)局要甲方施工項目進行審計，確保工程項目施工資金到位，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)離任時，還要對其進行離任審計。
2.監(jiān)理制：施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個專業(yè)化、社會化的項目管理服務(wù)，幫助業(yè)主對工程質(zhì)量、進度、投資三方面進行控制。這會令施工單位的變更項目的簽證增加難度，迫使項目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進度款。
3.招標制：建設(shè)局規(guī)定50萬以上的項目要進行招投標。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象，增強了公開、公正、公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項目成本，優(yōu)化自己的項目管理。因為現(xiàn)在招投標采用最低合理價中標法。向項目管理要利潤就是這意思。
中標工程一定要加強合同管理，回避風(fēng)險，增加可能產(chǎn)生利潤的空間。所以工程項目管理要在關(guān)系好時，把關(guān)系優(yōu)勢變成合同優(yōu)勢，用合同形式把各種條款明確下來，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險對項目管理的影響。其二是合同風(fēng)險。因有些段長項目經(jīng)理可能已很長時間沒找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對合同不仔細推敲細讀分析，不管三七二十一，先把合同簽下來再說。其實這種做法是很危險和要不得。
現(xiàn)在市場要求項目管理者懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營。要不然合同簽得不好，說不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，風(fēng)險就會增大，說不定要“豎著進去，橫著出來”。因為簽合同時，對于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報價清單來詳細說明并用合同形式固定下來，預(yù)防到結(jié)算時說不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井”。如業(yè)主只有權(quán)利或沒有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權(quán)利等。
還有是合同中的不公平條款等。所以對項目管理，合同要從投標時重視，并且在施工過程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時才知合同重要，那時一切可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險。合同風(fēng)險，關(guān)系風(fēng)險這兩種風(fēng)險對項目管理來是在市場條件下增加的。工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高；施工環(huán)境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來，降低風(fēng)險，保障項目管理成功。
項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達到以索促管。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下優(yōu)筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些施工管理人員常訴苦；向甲方索賠，難?。【科湓?，有如下幾種情況：1、索賠意識淡薄。在施工過程中，傳統(tǒng)的聽話不能過渡到聽話加按合同辦事。2、心太軟。自己認為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識向人開口要簽。3、怕搞壞關(guān)系。認為向甲方要變更簽證會導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進度款。4、怕遭反索賠。因有些項目工程質(zhì)量、進度做得不怎么好，向甲方索賠可能會導(dǎo)致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來換取甲方的同情進而方便要進度款。其實以上種都是項目管理上的失誤，因索賠是市場化到“關(guān)系＋合同”階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認識和運作，即“以索促管”。
二十一世紀將是科技飛速發(fā)展的時代，作為一個裝飾企業(yè)，一個項目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時代，而不被滾滾向前的時代潮流所淘汰，我認為關(guān)鍵在于項目管理的革命和管理創(chuàng)新，因市場的竟爭法則就是“優(yōu)勝劣汰”。
管理！什么叫管理？管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達到預(yù)期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個星級酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，即能在利已的同時，也更好地利國，利人，取得一種動態(tài)的平衡，達到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何?！?
在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本、財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng)工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時主要還是行政命令來調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預(yù)測意識要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。
這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力?，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個部分：
一、砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下??！對不起！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍，就是公開招標，自由競爭，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價者中標。
二、壓工期：無定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。
三、墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預(yù)付款，甲方要等施工進場施工一定量時才按量付款。現(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標。
四、不平等條款：隨著時代．經(jīng)濟的發(fā)展，建設(shè)單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。
市場有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場規(guī)范面有如下幾點：
1.業(yè)主負責(zé)制：建設(shè)局要甲方施工項目進行審計，確保工程項目施工資金到位，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)離任時，還要對其進行離任審計。
2.監(jiān)理制：施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個專業(yè)化、社會化的項目管理服務(wù)，幫助業(yè)主對工程質(zhì)量、進度、投資三方面進行控制。這會令施工單位的變更項目的簽證增加難度，迫使項目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進度款。
3.招標制：建設(shè)局規(guī)定50萬以上的項目要進行招投標。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象，增強了公開、公正、公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項目成本，優(yōu)化自己的項目管理。因為現(xiàn)在招投標采用最低合理價中標法。向項目管理要利潤就是這意思。
中標工程一定要加強合同管理，回避風(fēng)險，增加可能產(chǎn)生利潤的空間。所以工程項目管理要在關(guān)系好時，把關(guān)系優(yōu)勢變成合同優(yōu)勢，用合同形式把各種條款明確下來，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險對項目管理的影響。其二是合同風(fēng)險。因有些段長項目經(jīng)理可能已很長時間沒找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對合同不仔細推敲細讀分析，不管三七二十一，先把合同簽下來再說。其實這種做法是很危險和要不得。
現(xiàn)在市場要求項目管理者懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營。要不然合同簽得不好，說不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，風(fēng)險就會增大，說不定要“豎著進去，橫著出來”。因為簽合同時，對于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報價清單來詳細說明并用合同形式固定下來，預(yù)防到結(jié)算時說不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井”。如業(yè)主只有權(quán)利或沒有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權(quán)利等。
還有是合同中的不公平條款等。所以對項目管理，合同要從投標時重視，并且在施工過程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時才知合同重要，那時一切可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險。合同風(fēng)險，關(guān)系風(fēng)險這兩種風(fēng)險對項目管理來是在市場條件下增加的。工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高；施工環(huán)境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來，降低風(fēng)險，保障項目管理成功。
項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達到以索促管。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下優(yōu)筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些施工管理人員常訴苦；向甲方索賠，難?。【科湓?，有如下幾種情況：1、索賠意識淡薄。在施工過程中，傳統(tǒng)的聽話不能過渡到聽話加按合同辦事。2、心太軟。自己認為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識向人開口要簽。3、怕搞壞關(guān)系。認為向甲方要變更簽證會導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進度款。4、怕遭反索賠。因有些項目工程質(zhì)量、進度做得不怎么好，向甲方索賠可能會導(dǎo)致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來換取甲方的同情進而方便要進度款。其實以上種都是項目管理上的失誤，因索賠是市場化到“關(guān)系＋合同”階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認識和運作，即“以索促管”。
二十一世紀將是科技飛速發(fā)展的時代，作為一個裝飾企業(yè)，一個項目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時代，而不被滾滾向前的時代潮流所淘汰，我認為關(guān)鍵在于項目管理的革命和管理創(chuàng)新，因市場的竟爭法則就是“優(yōu)勝劣汰”。
